Российско-британская интрига последних месяцев завершена, в конце июня Waterstone’s, одна из двух оставшихся в Великобритании национальных книготорговых сетей, отошла россиянину Александру Мамуту, а место исполнительного директора сети занял Джеймс Донт (James Daunt), имя которого до последнего момента нигде не упоминалось в связи со сделкой. Неожиданность для британских книжников оказалась более чем приятной. Бывший инвестиционный банкир, а ныне владелец успешной и известной в Лондоне одноименной сети, 48-летний британец ирландского происхождения имеет репутацию заядлого библиофила и изобретательного бизнесмена. Сдержанный, закрытый и при этом безукоризненно корректный, излучающий абсолютную уверенность в своей позиции, финансово успешный и передвигающийся по Лондону на велосипеде, чрезвычайно загруженный и максимально пунктуальный, Джеймс Донт выделил время, чтобы дать интервью журналу «Книжная Индустрия».

– Мы сидим в кафе на пятом этаже головного магазина Waterstone’s на Пиккадили, управляющим которого вы стали. Чем вы руководствовались, отказываясь от комфорта собственного налаженного бизнеса и соглашаясь взвалить на себя бремя реорганизации не очень благополучной сети?

– Я – профессиональный книготорговец, умею и люблю продавать книги. Сохранение книжных магазинов важно для отрасли и для интеллектуального климата страны в целом, а у Waterstone’s, я убежден, хорошие перспективы. В моей сети действительно всё налажено, люди работают не один год и вполне справятся при моём минимальном участии.

– Книжная отрасль в целом и традиционная книготорговля в частности переживает не лучшие времена. Пессимисты предрекают закат универсальным, в частности сетевым, книжным магазинам, оставляя шанс на существование только книжным бутикам и узкоспециализированной торговле. Не хочется верить, что они могут оказаться реалистами. Вы, решившись на спасение Waterstone’s, очевидно, эти пессимистические настроения не разделяете. Как вы видите будущее книжной торговли?

– Книжный рынок сегодня проходит через серьёзную трансформацию, пожалуй, наиболее из тех, которые я наблюдаю за 24 года работы в отрасли. Отмена фиксированной цены на книги (15 лет назад) породила практику дисконтирования. Книги стали продаваться в супермаркетах. К серьёзному перераспределению книжного потребления привело появление Амазона, но всё это происходило на растущем рынке – продажи росли, бизнес -процветал. Это объяснялось и подъёмом экономики в целом, и более широким доступом населения к высшему образованию, т.е. ростом читающей публики, который в некоторой степени компенсировал традиционным книжным магазинам потери, нанесенные Амазоном. Так было до недавнего времени. Сегодня все эти явления (агрессивная -политика интернет-магазинов, ценовой демпинг, не говоря уже об электронных книгах) прогрессируют, но уже на фоне общего падения продаж. И так же как в других секторах потребительского рынка с фиксированными затратами, снижение покупательской активности ощутимо сказывается на доходности бизнеса.

Традиционные книжные магазины оказались в клинче негативных тенденций, что привело к уходу с рынка ряда серьёзных игроков, таких как Borders или Ottakar’s, который был приобретён Waterstone’s. По сути Waterstone’s остался единственной национальной книготорговой сетью для среднего класса. Да и в низкой ценовой нише, где после поглощения своего основного конкурента British Bookstores лидирует WHSmith, не всё обстоит благополучно.

В этой высококонкурентной среде, тем не всю менее, есть место для хороших книжных магазинов, рассчитанных на лояльных клиентов, на ту нишевую группу, которая продолжает покупать и читать книги, и которая в Великобритании составляет всё ещё значительную часть населения и довольно привлекательную. Мне представляется, что пониманием этой потребности руководствовался Александр Мамут, принимая решение о приобретении Waterstone’s. В этом смысле показателен пример моей собственной книжной сети Daunt books, которая несопоставимо меньше Waterstone’s и ограничена только Лондоном. Мы очень успешны, несмотря на общую неблагоприятную ситуацию, несмотря на то, что мы не даём скидки на книги и имеем в соседях Waterstone’s. Многие из наших клиентов владеют Kindle и пользуются Амазоном, и, тем не менее, они приходят к нам. Я думаю, что это связано и с общей привлекательной атмосферой магазина, с качеством обслуживания.

– Ещё несколько лет назад Waterstone’s отвечал за 25% продаж книг в Великобритании. Как вы предполагаете вернуть сети те позиции, которые она сдала за последние три года?

– Мне представляется, что магазины должны прежде всего ориентироваться на читающую публику, на тех, для кого книга уже является формой досуга. Качественный книжный магазин имеет три составляющих, первая из которых: хороший ассортимент книг с грамотной выкладкой. В больших сетях типа Waterstone’s или американской Barnes&Noble с централизованной системой организации закупок, велик соблазн унификации ассортимента по всем торговым точкам. Здесь в Лондоне, в Манчестере, Эдинбурге или Ливерпуле на полках Waterstone’s примерно одинаковая подборка книг. Трудно поверить, что одна и та же литература вызывает интерес у жителей Хамстерда (Hampstead), интеллектуального, либерального, зажиточного пригорода Лондона и индустриального городка на севере страны, где средний доход населения примерно в десять раз ниже, чем в Хампстерде, и принципиально иная интеллектуальная среда. Здесь тоже покупают и читают книги, но это совсем другие книги. Хороший ассортимент – это ассортимент, отвечающий потребностям местной публики, и магазины получат большую свободу в формировании товарного предложения.

Вторая составляющая хорошего книжного – комфортная обстановка. Материальная инфраструктура магазина: мебель, планировка, освещённость, оформление витрин – всё имеет значение. Большинство точек сети отвечают этому требованию, некоторые магазины придётся приводить в порядок.

И конечно решающую роль играет грамотный персонал. Знающий, доброжелательный, способный на содержательный диалог. В книжном должно быть приятно провести досуг, приходя сюда с семьёй, детьми. И взаимодействие с продавцами – важная составляющая общей атмосферы. По мере того, как магазины станут автономнее, у людей, работающих в них, появится чувство персональной ответственности за результат.

Существует еще множество деталей, способствующих успеху, но эти три элемента имеют принципиальное значение. И по всем этим направлениям мы будем работать.

– Цена имеет значение?

– Цена – это, пожалуй, единственная позиция, по которой книжные магазины уступают интернет-торговле и супермаркетам. Все остальные преимущества – на стороне традиционной торговли.

Проходя по первому этажу (Waterstone’s Пикадилли) я обратил внимание на новое издание об Одессе. Наверное, его можно найти и в Амазоне – но только если вы знаете, что искать. Безусловные преимущества Амазона – цена и скорость покупки. И даже рекомендательный сервис «тот, кто приобрел эту книгу, заинтересовался также X, Y, Z» предлагает тривиальную выборку; неожиданное, редкое или новое издание «случайно» в Амазоне найти трудно. Но если вы интересуетесь, скажем, историей, разве вы покупаете книги только потому, что предварительно прочитали рецензию? Разве не бывает так, что вас привлекла обложка? Качество полиграфии? Абзац текста на случайно раскрытой странице? Или знакомое имя автора? И разве не задача книжного магазина предоставить все эти возможности в распоряжение читателя?

Конечно те, кто ориентированы только на цену, для нас потеряны. Но они, скорее всего и не аудитория Амазона, а рыночных развалов и сейлов. Мы же работаем с той аудиторией, которую можно привлечь в магазин через формирование лояльности к своему местному книжному. Привычка, своеобразная привязанность, если хотите, а не только цена (конечно при определенном достатке) – универсальный закон, определяющий выбор места совершения покупки в любом ретейле, не только в книжном. Вот пример из собственного опыта: для еженедельного семейного шопинга я чаще выбираю сеть Waitrose, цены в которой выше, чем в близлежащем Tesco. Выбираю потому, что это утомительное мероприятие мне гораздо комфортнее проводить в магазине, где приятнее атмосфера, приветливее персонал, понятна и удобна выкладка.

В ещё большей степени это правило применимо к книжным магазинам, особенно районным, которые, зачастую – увы – просто торговая площадка без собственного лица и без внятной стратегии, направленной на привлечение и удержание покупателей, даже включая такие простые приёмы как встречи с авторами, тематические клубы, досуговые мероприятия для детей. В Великобритании шопинг – одна из форм проведения досуга и у книжных, особенно местных, в этом смысле большой потенциал.

Цена, безусловно, имеет значение, но далеко не первостепенное. Не меньшую роль играют обстоятельства, сопровождающие совершение покупки. Есть немало людей, для которых важнее комфорт, приятное времяпровождение, и они готовы платить за это.

– Что на сегодня является вашей первоочередной задачей?

– Пока я знакомлюсь с магазинами, разбираюсь в ситуации. Waterstone’s – часть компании HMV, и многие операции в рамках компании объединены. Сделка будет завершена в июле и к этому времени нам необходимо «развести» все процессы, включая IT и административные службы, чтобы всё не посыпалось, когда Waterstone’s начнёт самостоятельную деятельность. Сейчас мы решаем, как будет осуществляться взаимодействие внутри сети, какие из существующих 11 компьютерных систем требуют замены. Мы пока ещё окончательно не определились с IT-системой, которая будет установлена; важно, чтобы она интегрировалась с существующими процессами. Пока пытаемся найти временное решение и проверить его работоспособность. Эти практические задачи, которые находятся вне философских рассуждений о будущем книгораспространения и стратегических планов, требуют моего постоянного участия.

– Книжники Великобритании с большим энтузиазмом приветствовали ваше назначение  управляющим сети. Коллеги воздают должное и вашим деловым качествам и профессиональному знанию книжного рынка. И, тем не менее, в отрасли поговаривают о возможном закрытии части книжных магазинов, считая, что только 150–200 из существующих 296 можно назвать условно благополучными. Да и судьба цен трального логистического центра (Hub) вызывает вопросы. При этом ссылаются на ваши слова, что через три года национальных книготорговых сетей в стране не останется.

– Это искаженная цитата, что случается, увы, не так уж редко. Все знают о проблемах, которые были у Hub в прошлом, но что происходит там в настоящее время мне неизвестно. Мне предстоит ещё в этом разобраться, поэтому говорить о судьбе Hub преждевременно. Кроме того крупные сети во всем мире используют оптовые звенья в своих структурах. Waterstone’s продаёт 500 млн книг в год, это больше чем годовой оборот Bertrams. Ни один оптовик страны не сможет обеспечить наши потребности.

И слухи о возможном закрытии магазинов – полный бред. До того момента пока я не начну управлять сетью, т. е. не буду знать реальную ситуацию, я не могу говорить о конкретных практических шагах, которые предстоит предпринять, а делать подобные заявления, базируясь на чужом мнении крайне безответственно.

На сегодня большинство магазинов сети все ещё вполне благополучны, несмотря на падение продаж. Кто-то скажет 8% – это лишь 8%, но для бизнеса это катастрофа. Мне предстоит понять какие магазины более прибыльны, а какие менее. Разобраться в том, какова их стратегия, как ведётся бизнес, как организованы продажи и каким образом в магазин привлекаются покупатели. И только после этого можно будет делать серьёзные выводы.

– Переговоры и приобретение Waterstone’s россиянином Александром Мамутом стало большой интригой в обеих странах, особенно в свете банкротства российской книжной сети «Букбери». Каковы на ваш взгляд его мотивы?

– Покупка Waterstone’s – чисто инвестиционный проект. Я ещё не встречал бизнесмена, который не планировал бы получить доход от своих инвестиций.

Я считаю, что это очень мудрое и практическое решение. Если бы у меня были деньги, я бы сделал то же самое. Конечно, я могу только предполагать, чем руководствуется г-н Мамут, принимая решения, но я уверен, что он не инвестировал бы средства без надежды на возврат. Waterstone’s – хороший бизнес с прекрасными перспективами, а не дорогостоящее хобби книголюба. Сейчас мы общаемся довольно часто. Г-н Мамут исключительно интересный, очень рациональный и закрытый, не публичный человек. И я это понимаю.

– На какой стадии вы были вовлечены в процесс переговоров?

– Я познакомился с Александром Мамутом 18 месяцев назад и участвовал в оценке компании, её потенциала, переговорах, разработке возможных сценариев её развития. Однако до официального назначения управляющим сети моя роль не афишировалась.

– И просите за бестактный вопрос, но почему, как вам кажется, выбор пал именно на вас?

– Потому что я знаю, как сделать действительно хороший книжный магазин. И мы с г-ном Мамутом имеем согласованный взгляд на то, что именно мы пытаемся построить. Давайте вернёмся к этому разговору через полгода – я думаю, это будет гораздо интереснее.

От редакции

Судьба Waterstone’s по понятным причинам волнует книжников Великобритании, как издателей, так и торговцев, проявляющих родовую солидарность перед угрозой вымирания. Для страны падение последней национальной сети обернулось бы катастрофическим обвалом рынка – ведь речь идёт почти о 300 магазинах. Закрытие в 2008 году британского Borders уже привело к сокращению читательской аудитории: 46% его бывших клиентов просто перестали покупать книги, как только с их рутинной траектории исчез книжный магазин. Потери, которые несёт отрасль при закрытии традиционных книжных, не компенсируются перемещением покупателей в сеть. По данным компании BML/Bowker, в физическом магазине совершается вдвое больше спонтанных покупок, чем в онлайн. И, тем не менее, выручка книжных магазинов падает, в то время как они частично превращаются в дорогостоящий шоу-рум для Амазона, а иные, не выдержавшие конкурен ции, вынуждены закрываться.

Не удивительно поэтому, что перспективы Waterstone’s обсуждаются в более широком контексте будущего традиционной книжной торговли в целом. Приобретение сети Александром Мамутом и назначение управляющим Джеймса Донта воспринято с облегчением, хотя история с падением российской сети «Букбери», каким бы объективными и субъективными причинами это ни было вызвано, не осталась незамеченной.

Примерная стратегия преобразования сети уже объявлена. Магазины станут более «комьюнити-ориентированными», персонал получит большую свободу в выборе ассортимента, продолжит развиваться торговля электронными книгами. Иными словами, эпоха серийного воспроизводства торговых точек, которые вытеснили с рынка независимые книжные, завершается возвратом к индивидуальности. Удастся ли столь крутой поворот? Насколько то, что получается реализовать в небольшой легко управляемой структуре, применимо к большой сети? И даст ли это желаемый результат? Ведь и у Доменика Маерcа (Dominic Myers), проработавшего управляющим сети последние полтора годы, были схожие планы.

Потери же при смене стратегии очевидны. Большой объём закупок позволял Waterstone’s добиваться ощутимых скидок у издателей. Маркетинговые компании, проводимые по всей сети, давали синергетический эффект и способствовали максимальной эффективности промоакций. Централизованные закупки, несмотря на нарекания работы логистического центра, делали процедуру закупок более технологичной, сокращались затраты на персонал, снижались требования к его квалификации, тем самым экономились средства.

Последнее обстоятельство для книготорговых сетей довольно существенно. Массмаркетовый подход предполагает доступность, а, следовательно, конкурентоспособные цены в сравнении с Амазоном и супермаркетами. Прямые (30–50%) и косвенные (3 книги по цене 2-х) формы дискаунта при высоких ставках аренды (магазины Waterstone’s размещаются на арендованных площадях как правило в центральных районах городов) дают очень малую маржу, которая при дополнительных затратах уведёт магазин в минус. Однако сможет ли позволит себе полноценовую политику магазин, расположенный в региональном городе на центральной улице напротив активно дисконтирующего WHSmith? Станет ли он довеском к паровозу крупных и наиболее успешных магазинов сети или правы эксперты, предрекающие закрытие, по крайней мере, трети магазинов Waterstone’s? Ситуации не помогает и принятая в Великобритании схема взаиморасчётов между издателями и торговлей, при которой поставка выкупается, а не оплачивается по реализации, причём срок отсрочки платежа в последние годы сократился с 90 дней до 60 или даже 30. Однако похоже и у нового владельца, и у нового управляющего сети есть, что противопоставить этим сомнениям, есть единое понимание стратегии, которая позволит сделать из Waterstone’s не благотворительную организацию, существующую на средства российского предпринимателя, а успешный и процветающий бизнес. Безусловно, перестройка Waterstone’s – крайне занимательный профессиональный кейс.

Ольга Ро