Прочитав книгу «Стратегия голубых океанов», один российский топ-менеджер высказался так:
«Если двадцать лет варишься в одной отрасли, становишься пленником стереотипов. И должен кто-то прийти, стукнуть по голове и сказать: все твои знания - не таблица умножения, а вещь условная, модель».

И первый стереотип, который разрушают авторы концепции «голубых океанов», стукнувшей по голове нашего менеджера, - тезис о безусловной пользе конкуренции для бизнеса.

С этой целью профессора в области стратегического менеджмента У. Чан Ким и Рене Моборн вводят в управленческую терминологию понятия «алых» и «голубых»океанов.

Алые океаны - это уже сформировавшиеся отрасли, где «правила конкуренции всем известны.
Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть спроса.
По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше.
Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью».

Между тем голубые океаны - это «нетронутые участки рынка, что дают возможность расти и получать высокие прибыли.

Здесь конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще предстоитустанавливать».

Авторы приводят впечатляющий список:
150 случаев выхода компаний из границ алых океанов на голубые просторы.

Это и хрестоматийный Ford с его моделью Т,
и французский «Солнечный цирк» - Cirque du Soleil,
а также SAP, Bloomberg,
даже Департамент полиции Нью-Йорка (NYPD)
и многие другие.

Все это success stories о так называемом видении, выведшем ту или иную деятельность на новый, недосягаемый для прежних соперников уровень.

Скажем, Bloomberg добился успеха на рынке финансовой информации, где долгое время царил такой гигант, как Reuters.

Просто потому, что основатель компании однажды увидел, как пользуются информацией клиенты - брокеры. Они списывали с ленты данные на бумажку, потом на той же бумажке или на калькуляторе рассчитывали показатели, нужные для принятия решения о покупке или продаже акций, и только потом включались в торги.
Bloomberg предложил финансистам вшитые в программное обеспечение поиска информации инструменты ее обработки, в итоге сэкономив для клиентов бесценное на быстроменяющемся фондовом рынке время.

А глава NYPD, приказав полицейским чиновникам ездить в подземке на работу и с работы - а нью-йоркскую подземку в начале 90-х не называли иначе как электроканализацией, - заставил их по-новому взглянуть на миссию полиции. Чиновники-то считали, что гражданам прежде всего важна борьба с серьезными преступлениями - убийствами, ограблениями, как раз с этим у полиции все было благополучно.
А оказалось, что горожане, оценивая действия правоохранительных органов, вспоминают ежедневный дискомфорт от встреч с неуправляемой молодежью в транспорте, разбитые стекла вагонов, выведенные из строя осветительные приборы.

Впрочем, как справедливо замечают авторы «Стратегии голубых океанов», видение настигало бизнесменов и до того, как они взялись за разработку своей концепции.

Иными словами, голубые океаны открывались всегда. Однако не существовало аналитических инструментов, которые поддерживали бы стратегию поиска выхода за рамки конкуренции.
До сих пор все методы стратегического планирования разрабатывались исключительно в расчете на получение конкурентных преимуществ в границах существующих отраслей.

Первооткрыватели голубых океанов могли рассчитывать только на интуицию, что создавало высокие риски для их компаний.
У. Чан Ким и Рене Моборн предложили бизнесу методику, облегчающую поиск новых возможностей.
Уже одно это было бы большой заслугой исследователей: методика значительно снижает то, что авторы назвали поисковыми рисками.

Они выделили шесть правил, воспользовавшись которыми, менеджмент компаний сможет отойти от стереотипов. И в итоге выйти за границы существующего в отрасли спроса, изменив границы рынка.

Но ученые разработали также паттерны, облегчающие само продвижение компаний к голубым океанам, начиная от соответствующих инструментов стратегического планирования до способов снятия возможного сопротивления нововведениям со стороны персонала. 
Так, авторы ввели в практику планирования так называемую кривую ценности. Благодаря ей достаточно просто проанализировать основные характеристики ценности товаров и услуг для потребителя и выявить, где можно эту ценность повысить.

То, что ученые не остановились лишь на одном аспекте работы с голубыми океанами, еще больше повышает значимость их идей для менеджеров и бизнесменов.
Ведь изменения в рыночном позиционировании бизнеса неизбежно влекут за собой изменения в политике ценообразования, бизнес-процессах, штатном расписании, организационной структуре.

Как водится у представителей американской управленческой школы, вся методика доведена до простого графического представления или до запоминающихся нескольких правил.
Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей называние «упразднить-снизить-повысить-создать» (из-за недостатка места не будем объяснять, что эти слова означают в контексте концепции Кима-Моборна - кому интересно, сам прочтет).
А для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е:
Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий).

Для занятых людей это очень удобно.

www.profy.ru